摘要：战略成本动因分析是站在战略的层面上充分深入地剖析影响企业的成本因素和主要活动，找出导致成本发生变动的关键要素，通过对其的管理控制工作，寻求企业降低成本总额并获取持续竞争优势的战略发展方式。互联网行业近年来已成为人们追求利润空间与发展可能的热门行业，同时激烈的业内竞争和行业本身的不确定性，也使得对其成本的管理有了更高的要求。本文从优酷土豆集团案例入手，从结构性和执行性两方面对其战略成本动因进行分析，并将视野扩展到整个互联网行业，结合行业特征，提出了互联网企业战略成本动因控制的几个重点要素及应对措施。
关键词：战略成本管理  战略成本动因  互联网企业
 
 
2015年10月16日，阿里巴巴宣布拟耗资约45亿美元，现金收购除已持有的优酷土豆股份外，该公司剩余的全部流通股，创中国互联网史上“第一并购”。2016年4月6日，合一集团（优酷土豆）宣布，依据2015年11月6日宣布的合并计划，集团与阿里巴巴已完成合并交易，正式成为阿里巴巴旗下全资子公司。优酷土豆作为互联网企业中网络视频行业的领头羊，发展到今天这一步，很有必要站在战略的高度上对其成本管理和成本动因进行分析，也能够为目前处于纷繁复杂环境中的其他互联网企业提供一定借鉴。
　　一、文献综述
　　1985年，迈克尔·波特在研究企业的成本优势战略时提出，成本结构最关键的构成要素就是成本动因。在传统成本管理和作业成本管理阶段，成本分别被认为是业务量和作业的函数；而如今在战略成本管理阶段，成本则被看作了战略的函数，即成本是由战略成本动因来驱动发生的。约翰·桑克列举出了十多个成本动因，根据它们性质、层次的不同将其划分为两类：一类是结构性成本动因（Structural Cost Driver），属于战略层次，如规模经济、技术、多样性、厂址等；另一类是执行性成本动因（Execution Cost Driver），属于战术层次，如劳动力参与度、产能利用效率等。
　　国内对成本动因的分析研究相对国外起步较晚。在战略成本动因的类别及其相互关系方面，李东香（2011）认为，结构性与执行性成本动因的产生是有先后顺序的。结构性成本动因一般在生产活动开始之前产生，主要包括企业规模、企业整合程度、员工经验、企业地理位置等，该类成本动因与企业产品成本的发生不呈正比例变化，它们之间仅是相互匹配、相互依存的关系。而执行性成本动因出现在结构性成本动因确定之后，包括企业生产能力的利用、员工对企业的向心力等，反映企业在处理作业或管理活动时，如何充分利用各类资源以有效实现企业战略。
　　二、案例公司战略成本动因分析
　　（一）结构性成本动因分析。
　　1.企业规模。企业规模对成本的影响主要体现在规模经济效应上，具体表现为：规模效应能够使企业活动范围更加广阔，业务方式更为多样，并最终获得更好的效率；能够使销量显著提升，同时减轻部分有形成本及无形成本分摊的压力；能够使必需的基础设施消耗和间接费用的增长比例低于其支撑的业务活动扩大的比例。根据中国互联网网络信息中心（CNNIC）《2015年中国网络视听发展研究报告》，截至2015年10月，优酷土豆在中国网络视频行业中整体市场份额高达47%，可以产生充分的规模经济。规模经济效应不仅可以为优酷土豆带来固定成本摊薄，使其高昂的基础设施成本、带宽成本及内容成本等相应减少，集团化后的二者也可以利用规模优势在引进版权时获得谈判地位和议价能力的共同提高，极大地缓解版权成本快速上涨的压力，甚至带动整个版权市场价格的理性回落。
　　2.业务范围。业务范围动因也可称为整合程度动因，一方面指垂直一体化程度，即基于企业价值链进行前向和后向的扩张，从供应商或销售商处获得更多的转移价值，同时尽量降低市场利用所需的采购费用、销售费用等额外成本；另一方面指多元化经营，包括跨行业进行生产经营，并根据市场的反应调整分配，以提高资本经营效率，寻求高收益低成本的机会。对优酷土豆来说，整合主要是在行业内自身业务的整合，或者说是业务范围的选择和调整。优酷土豆存在的一个很大的问题就是业务同质化过于严重，不仅反映在相似的混合型的业务模式，即大部分视频网站采用的“正版影视剧+用户原创”为主的典型模式，更主要的是二者视频内容的高度重合，及由此带来的用户的高重合率。因此，优酷土豆等网络视频企业亟待解决的一个课题就是采取适当的方法拓宽业务范围，使其已花费了固定成本的播放技术、视频内容等，能够带来对等乃至超额的收益和足够的用户忠诚度。
　　3.技术。从战略成本管理的角度来说，在产品设计、作业过程应用、管理模式等方面采用先进的技术方法与策略可以有效地降低企业成本，保持企业在竞争中的优势地位。优酷土豆集团无论在带宽、服务器等后台硬件方面，还是在页面设计、视频播放等软件方面都有着强大且多样的技术支撑。举例来说，目前移动终端贡献的流量，已占到优酷土豆整体流量的百分之二十以上，而土豆方面在UGC短视频上一直具有很大的技术优势，使其可以在增加广告位、提升平台用户粘性的同时不必承担过大的带宽消耗，即在一定程度上带来了成本优势。
　　（二）执行性成本动因分析。
　　1.员工参与。企业的员工是进行能够产生各项成本的业务活动的主体，其心态和行为极大地影响着企业的成本，在战略成本管理中有着独特的重要地位。经历过并购的优酷土豆集团必然面临着双方在企业文化方面客观差异的潜在威胁，尤其被并购方土豆的员工可能感到不安和焦虑，或因感觉自己处于弱势地位而产生抵触情绪，容易被竞争对手企业趁机挖角。事实上优酷土豆在合并后确实遭遇到了土豆方高管离职甚至核心人员离开的情况，造成了不必要的人才流失损失，员工的参与度和向心力也相应减弱，对企业的成本管理显然难有好的影响。
　　2.联系。联系动因是指企业各项业务活动间的相互关系，共有两种：一种是企业的内部联系，包括管理层与员工的联系、企业内部的治理结构等，各个部门的协调优化可以提高效率、降低成本；另一种是企业与上游供应商和下游客户垂直的联系，适当的合作关系和战略联盟可以降低采购、库存和销售的成本。本文关注的主要是优酷土豆集团的内部联系方面。优酷土豆通过调整组织结构和分工，进入了“集团BU（Business Unit）化”运营的新阶段，即把现有业务分为优酷、土豆两大BU，各自进行差异化定位发展，但统一由集团领导管理。此架构在保持两个网站产品、市场、品牌独立性的同时，将底层通用的数据、资源抽出来放在集团，对降低内耗有很大作用。另外，优酷土豆还进行了办公机构、管理人员等方面的精简优化，例如将土豆的办公地点搬至离优酷所在的中钢国际更近的理想国际大厦，也是旨在方便双方沟通，避免不必要的成本浪费。
　　三、互联网企业战略成本动因控制的几个重点要素
　　（一）多样性。一方面，是企业产品结构和业务范围的多样性。互联网企业在适当扩大经营规模以获得规模经济效应，并对业务进行深度融合的同时，也必须注重产品的差异化，即坚持偏后台的业务以合为主、前端的业务以分为主的原则。如在服务器采购、技术后台、媒体资源库、数据统计分析系统等方面高度合并化，而在内容频道、页面风格、产品特色、用户体验设计等方面的差别予以保持甚至扩大，拓展其多样性，在相同成本的基础上尽量避免用户分散和流失。另一方面，是销售途径的多样性。广告收入是许多互联网企业尤其是优酷土豆这样的网络视频企业收入的主要来源，企业应开发更丰富的广告模式，例如加强对冠名广告、植入广告等投放模式的营销运作，以增强对广告主的吸引力，保证整体收入稳定增长，相对来说为之付出的成本代价也就更为值得。
　　（二）技术优势。与传统企业相比，技术对互联网企业发展的作用无疑大得多，互联网企业要想成功，就必须保证自身各方面技术的不断发展和创新。笔者认为，就目前网络视频行业乃至整个互联网行业状况来看，视频终端相关技术的进一步提升与充分利用是技术成本动因中最值得注意的一个方面。尤其是移动终端视频技术，在智能手机普及率大幅提升、移动网络带宽升级、用户娱乐习惯转变且付费意愿增强等背景下，将其作为新的技术优势，并进一步转化为成本优势的重要性更为凸显。
　　（三）人力资源。在互联网行业中，人才素质一定程度上能够决定企业的发展。企业应当致力于完善制度建设，建立健全人才选拔和奖惩机制，设立专门机构统一协调安排，同时建立顺畅的正式沟通渠道，以促进管理层与员工的交流，保证信息及时、准确地传递与反馈，也可通过组织各种活动加强员工之间的交流和相互认同，尽量减少人才的流失。另外，随着组织规模的扩大，可能出现管理效率下降、官僚弊病滋生等问题，再加上互联网企业对其人才格外强调少而精，人力资源整合时发生人员的调动甚至裁减在所难免。但要注意，互联网行业向来注重分工合作和团队运作，企业在进行人员调整时，应当对每个项目、环节、团队的实际需要进行详尽考虑，合理安排调动相应人员，避免人力资源的不合理损失及其带来的不必要的连锁成本。
　　四、结论
　　战略成本动因分析立足于企业的战略目标与规划，在层次和角度上更为丰富、系统，其对企业成本管理和战略发展的影响意义深远。通过对案例企业优酷土豆集团的分析，可知企业规模、业务范围和技术这三个结构性成本动因，及员工参与和联系这两个执行性成本动因，都作为企业的战略成本动因发挥着重要的作用，但并非每一个成本动因因素的表现效果都是相同的。对优酷土豆集团来说，企业规模、联系等是表现较好的因素，业务范围因素相比之下表现不太理想，技术、员工参与等则是仍有很大提升空间的因素。而对于整个互联网行业，笔者认为多样性、技术优势和人力资源是其战略成本动因控制的三个重点，有必要提出相应的提升措施。S
　　
 
参考文献：
　　［1］林曦.优酷土豆完成私有化正式成为阿里全资子公司［N］.羊城晚报，2016-04-07.
　　［2］肖继辉，孟婷.互联网企业收入确认与计量问题研究［J］.商业会计，2013，（7）.
　　［3］李东香.战略成本动因分析探讨［J］.商场现代化，2011，（16）.
　　［4］乐艳芬.战略成本管理［M］.上海：复旦大学出版社，2008.

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