摘要：目前，众多中小企业已实施ERP系统，并将其运用于日常经营活动，以提高经营效率。然而，ERP是否真能如中小企业所愿，带来效率的提升、利润的增长、内部业务流程的优化，就需要对ERP实施后的绩效进行评价。而在绩效评价中，评价指标体系的设置是关键，文章针对中小企业ERP项目特点，对其绩效评价进行分析和探讨，试图建立一套适用于中小企业的绩效评价指标体系，以期为中小企业评价体系的设置提供参考。
关键词：中小企业 ERP系统 BSC绩效评价 指标体系
 
    一、中小企业ERP项目特点
　　中小企业ERP项目特点决定其进行绩效评价时有其独有特征：
　　首先，中小企业管理流程相对简单。中小企业虽小，但与大型企业一样，都要求有财务会计、人力资源管理、购销存和生产制造等模块，都必须按照ERP的整体范围内容来实施。其差别在于中小企业管理层次比大型企业要少一些，管理流程相对简单。故而在绩效评价时选取的维度及指标的设计较大型企业可以相对简单些。
　　其次，中小企业ERP项目的建设一般分步完成，逐步优化与升级。由于中小企业规模较小，资金有限，很少能一次上齐ERP所有功能模块，故而中小企业ERP的建设一般是分步完成，在打好底层技术架构基础上，先从几个核心模块开始，再逐步优化与升级。而ERP中财务、内部业务流程、供应链的标准化程度比较高，见效也比较快，实施相对容易，可以解决管理过程中的突出问题，故而在进行绩效评价时，可以重点对财务、内部业务流程等方面进行考核与评价。
　　第三，中小企业在ERP建设上极易急功近利，实施成功率普遍偏低。中小企业条件有限，投入少，基础差，对IT理解有限、人才缺乏、抗风险能力差，但在信息化建设上却又希望立竿见影，因而极易忽略企业的长期发展。故而在进行绩效评价时，需要特别考核企业可持续发展能力，除了关注反映企业短期绩效的财务指标，更要关注能反映企业成长和发展潜力的非财务指标。如ERP系统与企业业务的融合，市场反映，企业高层的支持以及高技能人才的培养等。
　　二、BSC绩效评价特点
　　BSC是平衡计分卡的简称。BSC认为传统的以财务指标为主的评价方式不能全面反映企业经营情况，应从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值。BSC的核心思想是通过以上四个方面指标间的因果关系分析和计算来体现公司的综合绩效，在此基础上实施绩效评价。BSC中既有财务指标，又有非财务指标，使用财务指标的目的是通过财务角度保持对于短期绩效的关注；综合使用非财务指标的目的是通过财务之外的因素，如企业市场、学习与成长等，来寻找长期的财务与竞争优势的真正驱动因素。并通过各指标间的因果关系，把各评价因素关联起来，把复杂的评价体系转化为目标与活动，借以衡量企业长期目标与短期目标之间、内部流程与外部经营之间、活动结果和导致原因之间的多种平衡关系。
　　三、BSC在中小企业ERP项目绩效评价中应用的优势
　　结合中小企业特点，将BSC应用于中小企业ERP项目绩效评价有其独特的优势。
　　首先BSC可以针对中小企业业务特点建立一套行之有效的指标评价体系。多数中小企业已完成ERP项目的建设，在具体实施过程中将企业自身目标转化为ERP项目的实施，这个过程和BSC理论类似，BSC也是将企业愿景分解为具体目标继而转化为业务层面的操作来完成，它作为评估ERP操作层面的工具，可以较容易的把评价指标转化为具体行动。
　　其次，BSC对评价ERP项目的应用、优化和改进也是非常适合的。中小企业虽然大部分已完成了ERP项目的基础建设工作，但后续的优化和扩展工作一直都在进行中，BSC可以对后续发生的成本、流程变更和用户的接受程度、员工的学习和成长等非财务方面进行评价，从而帮助管理者做出合理、全面的决策。
　　第三，BSC在指标体系建立上既有财务指标也有非财务指标，财务指标在ERP系统模块中较容易获得，而非财务指标往往很难量化。而中小企业由于有着较多的同类型企业，通过同行间日常信息的收集、比较，可以将一些不易量化的指标转化为能够量化的数据指标，为ERP项目评价提供了数据基础。
　　四、基于BSC理论设置中小企业ERP绩效评价指标体系
　　（一）评价指标体系设计基本原则
　　根据中小企业ERP实施特点，在建立企业ERP绩效评价指标体系时应遵循如下原则：（1）重要性原则。ERP项目的复杂性，决定了构建的评价体系应尽量反映企业ERP项目的综合情况。在选择指标时，应尽可能筛选与目标关联最密切的指标，要具有重要性和代表性。（2）长短期结合原则。在构建评价体系时应尽可能平衡短期稳定性和长期变化性的关系，将短期和长期指标相结合，使评价体系既能反映企业目前情况，又能较为准确得预测企业的长期变化，从而体现企业延续性特征。（3）层次性原则。该原则要求应对反映ERP实施绩效的多重指标进行分析归类。主导指标是评价的核心指标，应将其放在评价第一层，应选择主要的、概括性指标。评价的第二层指标应选择概括性稍差、从属性的指标。依此类推，明确指标间的内在联系，简化评价过程。（4）可操作性原则。要使得BSC有效运用于现实问题的评价，该方法必须具有可操作性。尽量利用已有的统计渠道，减少数据获得成本，提高数据的准确度。在评价指标的设计时，要合理设计评价指标的数量，重点选取有说服力的指标，尽量避免次要的不可获取指标。
　　（二）评价维度设计
　　BSC四个维度指标已经被广泛应用于不同的行业，但这并不代表BSC只有这四个维度，只是这四个维度比较有代表性，但可能不足以说明企业全部绩效情况，故可在企业绩效评价中加入对评价结果有重大影响的其他维度，例如利益相关者，如企业供应商、政府、其他组织等。本文是为中小企业ERP绩效评价指标体系设置提供通用方法指导，故在维度设计上，依然选取具有普遍意义的四个维度加以说明，即财务、客户、内部业务流程及学习和成长。
　　（三）评价指标的选择
　　设计好BSC评价维度后，就需要对各维度评价指标进行选取。评价企业绩效的指标有很多，但若要把这么多的指标全都纳入评价体系中，在实际工作中是不可行的。在实际工作中，我们可以结合企业特色，选取能反映企业整体运营情况的关键绩效指标。本着两个原则：第一要充分考虑中小企业业务特点，第二尽量选取ERP项目实施后受企业影响的具体指标。确定这些指标后，还需把这些指标与现实工作相结合，不断进行比较和调整，最后确定评价指标体系。
　　1.财务层面：怎样为企业创造财富。虽然BSC加入了对非财务层面指标的评价，但财务层面指标的评价始终是绩效评价的重点之一，财务业绩的提升是企业经营活动追求的目标。财务方面的指标一般包括偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力指标。偿债能力指标用来衡量企业偿还短期和长期债务的能力，偿债能力的高低有利于企业经营者进行正确的经营决策，优化融资结构、降低融资成本；营运能力指标可以用来衡量企业在资产管理方面的效率，一般来说，企业生产经营资金周转速度越快，表明企业资金利用效率越高，经营能力越强；盈利能力指标可以用来衡量企业在一定时期内赚取利润的能力；发展能力指标主要用来评价企业未来生产经营活动的发展趋势和发展潜能。具体可参考指标如表1所示。
　　2.客户层面：企业怎样满足客户的需求。客户是企业利润的来源，企业要想取得长足发展，就必须按照客户的需求，提供令客户满意的产品或服务，并及时交付使用。企业在客户关系处理上，就是通过不断提高客户满意度，在保持现有客户的基础上，扩大市场份额，创造尽可能多的利润，从而达到实现企业战略目标的目的。具体可参考指标如表2所示。
　　3.内部业务流程层面：企业必须关注什么。要实现企业预期财务业绩，赢得更多客户，内部业务流程的优化是关键。内部业务流程就是从获取市场需求开始，到产品的研究与开发，接着为组织生产而进行的采购、组织生产、质量控制、销售、售后服务等一系列的过程，该过程涉及企业多个部门，如果彼此间没有进行很好的组织协调，容易造成供应链脱裂而带来效率低下、停工待料、物料浪费、成本核算错误、产品质量不合格等一系列问题。故而此部分主要应考核ERP项目上线后对企业内部业务流程优化的影响，主要体现在计划控制、数据质量控制、生产效率控制、市场变化反应程度等方面。此部分具体可参考指标如下页表3所示。
　　4.学习和成长层面：企业能否可持续发展并创造价值。企业最理想的状态是可持续发展，要想实现可持续发展就要求企业要以人为本，不断创新，以适应市场变化。在具体做法上企业对于员工，需要灌输企业精神，帮助员工合理定位，实现自我价值，培养员工的归属感；建立一定的激励机制，加强员工对企业的满意度，提高员工工作的积极性；加强培训力度，加大研发费用投入，鼓励员工创新，为企业培养一批专业性强、技术过硬、有创新意识、忠实于企业的员工队伍。同时要加强企业高层与普通一线员工的沟通，多倾听员工诉求，让其参与企业的经营决策活动，实现收益分享的长效发展机制。具体可参考指标如表4所示。    
      （四）评价指标体系的设置
　　在实际工作中，应用BSC构建ERP项目评价指标体系时，过程应尽量简单，方法应具有可操作性。最好由熟悉企业整体情况及熟悉ERP项目的一线人员组成项目小组，该小组人员最好具有一定的层次性，可了解企业的不同层面情况。该小组成立后，要通过反复讨论与沟通，确定BSC评价维度，在每个维度筛选影响绩效结果最大的2—3个重要指标，以此构建一个较为全面的评价指标体系。
　　五、设置评价指标体系实例
　　C公司是一家中小规模的高新技术企业，在进行ERP项目绩效评价时，首先要针对C公司实际情况，成立评价项目小组，召开项目组成员会议讨论确定评价指标体系，该指标体系尽可能选择符合C公司特点以及ERP实施后受到影响的具体可量化指标。具体讨论结果为：财务是核心应重点关注，其中营运能力直观地反映企业运用ERP后能否带来效率的提升，盈利能力反映企业是否具有赚取利润的能力，发展能力可用来衡量企业是否能实现可持续发展，这三方面能力的提高，才有可能带来偿债能力的提高。故而，营运能力、盈利能力与发展能力是基础，需要重点考核。客户层面，只有根据客户的需求提高客户满意度与忠诚度，才能提高企业市场占有份额，实现稳定发展。故而客户满意度与忠诚度需重点考核。内部业务流程层面，C公司上ERP的主要原因之一是解决内部业务流程混乱，尤其是购销存与生产方面的信息传递不及时，准确性差，导致工作的低效率以至于阻碍企业发展的情况，故而需要重点监控实时采购、生产计划控制、内部流程优化、数据准确度等方面。学习与成长方面，该企业是一家高新技术企业，员工素质以及创新能力是企业的灵魂，故而需重点考核。基于以上考虑，并且结合现实工作，不断进行比较和调整，最终确定针对C公司的评价指标体系，具体指标信息如表5所示。
　　确定好绩效评价指标体系后，最重要的工作是数据的搜集与整理。整个评价体系指标分为定量与定性两类，其中定量指标可从企业年报、ERP系统直接或间接计算获得。而定性指标的量化处理很重要，可采用访谈或问卷调查法，必要时可由项目组成员打分确定。J
 
 
参考文献：
     [1]王海云，王海翔.BSC与 EVA 之比较[J].商业研究，2005，（10）：12-14.
　　[2]赵彩荣.基于 BSC 的企业核心竞争力培养与评价研究[D].邯郸:河北工程大学，2010，（5）：6-9 .
　　[3]张婷婷.浅析基于 KPI 的绩效管理体系设计[J].现代人才，2009 ，（01）：30-33.
　　[4]Mark Graham Brown，谢荣军等译.超越BSC[M].北京：中国财经技术出版社，2010.
　　[5]姚蓉，乐冰滢.平衡计分卡下第三方物流企业绩效评价指标构建[J].商业会计，2012，（17）.

上一篇：作业成本法在酒店业成本核算中的应用研究 下一篇：新经济时代下管理会计的应用案例探索与启示