辽宁省沈阳市沈河区文艺路第二小学（以下简称“文艺二校”）是一所具有50年历史的名校。基于区域教育均衡发展的需要，学校从2009年开始兼并薄弱学校，2011年正式组建文艺二校教育集团，几年来实质性兼并了四所薄弱学校，从一校一部发展为一校四部。学校班级数从55个增至110个，教师从150人增至338人，学区范围从两个社区增至十个社区，集团发展初步实现了文化认同、人心归一、内涵提升、品牌增值的顶层目标，成功规避了急剧扩张可能带来的种种风险，实现了优质教育资源的低成本扩张，顺利实现了从学校到集团的转型发展。

一、从学校走向集团：整体谋划+顶层设计+路径规划

在沈河区推进区域教育均衡发展的大背景下，教育集团的使命在于发挥集团总校优质教育资源的优势，改善薄弱学校或教育发展的薄弱环节，实现优质教育品牌的增值，让更多普通百姓的子女享受更加优质的教育服务。因此，从学校到集团，不仅仅是办学规模、办学模式的转型，更是一场深刻的教育变革，集团要以实际行动和办学成效，向家长和社会回答“为谁办学”和“办什么样的学校”的问题，化解他们因校区增多、生源激增、资源不均和外来师资比例高等诸多不利因素带来的对“牛奶稀释”的焦虑和担忧。

集团化办学对文艺二校而言，是挑战大于机遇。一是学校要面对结构复杂化的学区，接纳来自社会各阶层的百姓子女；二是要消化四批干部，安排占总数57%的非原母体校教师；三是要保证集团的教育教学质量整体提升，打消各方质疑；四是要保持文艺二校的优质教育品牌不缩水，实现各校部高位均衡。当时，学校面对的工作基础并不完备，上级对集团化进程虽然有充分的政策宣示，但教师们并没有足够的心理准备；加之在学校合并过程中，没有也不可能给各方以磨合的过渡期，因此工作难度非常之大。

面对这些问题和矛盾，我们研究生源、研究管理、研究课程、研究教师、研究文化，进行整体谋划，转变学校发展方式，改变学校教育生态，以集团化办学为契机，对文艺二校进行品牌升级，力图将其办成一个“生有良教、教有良师、校有良风”的现代化新优质教育集团。为了实现这个教育理想，文艺二校教育集团从办“适合的教育”理念出发，基于学生和学校“可持续优秀”发展的需要，对集团化办学过程中制约未来改革发展的全局性、关键性问题进行系统判断，提出解决的整体思路和框架，适时做了全面的顶层设计，研究确定了实施路径，制定了配套的保障措施，以此作为集团推进融合、规范管理以及制定各项具体改革措施的依据，从而最大限度地化解学校兼并带来的种种阻力，降低“牛奶稀释”的风险，确保集团化办学顺利实施。

集团的顶层设计包括两个阶段：一是集团的组建，即怎样实现从几所学校到教育集团的跨越，包括理顺体制、机制，让人、财、物在洗牌后各就各位，明确集团发展方向等问题；二是集团的发展，包括如何形成兼容并蓄的集团文化，如何扎实开展教育教学和其他业务活动，让集团品牌增值等问题。顶层设计具体表现为“一个核心理念、两个发展阶段、四个顶层目标、六条实施路径、13个具体实施目标”，具体内容如图1所示。

我们认为，在集团化办学的进程中，平稳重组是基础，形成战力、跨越发展是目标。那么，怎样才能完成各方的稳定纳入、顺利重组？集团把这一主题的顶层目标确定为：“文化认同，人心归一”。重组之后，怎样把过去的一所单体优质学校办成一所同样优秀的集团名校，实现“规模与质量双赢”的“可持续优秀”？集团把发展这一主题的顶层目标定位在：“提升内涵，品牌增值”。步骤清晰、目标明确的顶层设计，为教育集团再出发指明了方向。可以说，这样的顶层设计，是集团全体成员对文艺二校和融入学校优质精神文化要素的提炼、融合与升华，是学校行动的最高价值标准，也是集团新的生长点。

在此基础上，我们继续论证、探寻各阶段的实施路径，并且在“组建”和“发展”两个主题下，分别找到了由三方面要素构成的解决路径。

二、集团组建：物理组合+文化浸润+机制重构

1. 物理组合，搭建集团发展的“形”

集团创建，拉平外在办学条件是基础。四校合并后，由于有了人、财、物统一管理的权限，所以集团集中当年的力量改造合并校。集团对各校区设备的配置原则是：以公平为基础，新校区可优先。这在没有实质性合并的学校内是无法实现的。同时，集团实现了各校部远程多种方式的互动，打破空间阻隔，将四部连成一个互通的整体。新校区环境、条件在短时间内的巨变，让教师、家长打消了对学校重组的“第一眼”质疑。

相对于物质投入和技术保障，资源配备中最核心也最难实现的是师资均衡。对于地点相对较近的三个校区，集团采取了校部按年级设置的方式，把各校区原有的教师队伍打乱重组，重新按需定岗，愿者上、能者上，鼓励新人上，打破原校教师只能教本校学生的保守机制。这种人力安排的大调整，发挥了教学相长、同伴竞争、家长审视的促进作用，新并入教师带着信任与压力走向新岗位，追求发展的内因被驱动起来。更重要的是，由于教师之间、学生之间做到了真正融合，由此实现了教育资源校内再分配的公平。

2013年并入的东校区有三大优势：空间大、硬件新、生源多；同时又有两大劣势：距离总校路程较远，教师严重缺编。合并前，该校区有半数以上教师为临聘，这也是重组的主要原因。并入后，虽然学生没动，但是除安排优秀的管理团队外，集团还建立内部交流机制，引导一批批优秀教师到东校区工作，通过内部“输血”，让这个校部实现教师队伍的整体优化。人员的调配，体现的是机会的均等、责任的共担。只有把教师们先按需重新组合在一起，才能实现未来情感的顺利融合。

2. 文化浸润，凝聚集团发展的“魂”

队伍重组了，绝不意味着师资就真正均衡了。在资源调配上所作出的适合自身特点的应对，仅仅搭建了学校集团化发展的“形”，而要形神兼备，就不能少了学校文化这个“魂”。集团领导意识到，通过新并入教师的自身成长打消家长的疑虑非常关键。要促使新并入教师发生转变，潜移默化地影响其价值观和方法论的就是学校文化。

经过近50年的积淀，文艺二校打造出了属于自己的教育品牌—责任教育，即用责任之师育生，培育有责任感的学生，开发责任课程，实施责任德育，传承责任精神。这也是文艺二校的立校之本。在整合中，大家都认同把多年前老校长提出的“责任”校训作为集团的主导文化，自上而下进行一场“由责任文化引领，实现教师的行为变化，融入文艺二校优质基因”的文化“化”人变革。由此，教师队伍实现了两个阶段的转变。

（1）文化“化”人：从“你们”到“咱们” 

我们把“肯包容的态度、善协同的能力、重责任的精神”这三个维度，作为教师队伍责任文化重建的目标。第一步就是对外来教师负责任，不嫌弃、不甩包袱，情感上真心接纳，只有先把“他们”变成“我们”，外来教师才会把“你们”变为“咱们”。

新成员需要“尊重感”、“重要感”，集团就“合人先合心”，从一个微笑、一个点头开始，设计了一系列融合新并入教师的活动。比如：唱文艺二校自己的歌，说文艺二校自己的发展故事，告诉他们这个和谐友爱的大家庭真心欢迎新伙伴。这样，新成员从忐忑到稳定，从感染到感动，首先从情感上消除了隔阂。工作开展起来后，集团要让新并入教师看到集团在岗位安排、教师待遇等方面一视同仁，而且激励增加、机会增加，这样，他们的认同感、归属感逐渐萌生。在融洽的前提条件下，“师与生共同成长；家长与社会满意；规模与质量双赢”的集团愿景应运而生。此时，集团再引导教师把自己“摆进去”，看看自己适合在集团发展大责任愿景中的哪一个板块，能做出怎样的贡献，需要付出怎样的努力。由此，集团逐步实现了教师融入三部曲：信—对学校文化的认同；愿—愿意主动投入；行—将责任自觉担在肩上。在不知不觉中，新并入教师对学校的称呼从“你们学校”变成了“咱们学校”。

（2）“快车道提升计划”：不“换血”，要“造血”

面对良莠不齐的教师队伍，从维持稳定出发，集团不能“换血”，因此，我们选择了自身“造血”，即实施“快车道提升计划”，以五项举措，助推新并入教师快速成长。一是骨干引领。集团成立覆盖全科的名师工作室，对新并入教师进行“一托二”指导，纳入原有的名师、“优师”、“希望之星”梯队成长工程。二是团队联动。变一个教研组、一个学部的智慧为整个集团的智慧，变单打独斗为团队共赢。三是建立“研究共同体”。将新并入教师全员融入学校责任德育、责任课程两项传统实验课题的再研究中，在丰富课题内涵的同时，在新并入教师层面有效推广校本研究的精华。四是评价促进。通过领导评、教师评、学生评、家长评，促新并入教师比工作、比业绩、比团队。五是委以责任。敢于把重要岗位和展示机会交与新并入教师。“快车道提升计划”缩短了新并入教师的徘徊观望期，使其快速成长，且效果显著。几年来，很多并入前在二线或工作量不足的教师都以新姿态回到一线，并且担起重任，满足了因学区返流、学生入学数量逐年大幅增加而导致的一线教师不足的现实需求。

3. 机制重构，铺设集团发展的“道”

学校重组，面临多种机制的重构。除了前面提到的资源分配机制、教师流动机制外，最影响教师切身利益的是绩效考核、薪酬兑现的标准。面对新并入的四套分配原则不同、额度标准不一的考核与分配方案，为了兼顾各方利益，实现平稳过渡，我们将集团原有的“多劳多得，奖优罚懒”原则，调整为“拉低就高”原则，通过民主集中、公开公正的方式，慎重进行了组建初期的方案整合。队伍走向稳定后，我们又通过教代会恢复了原有原则并制定了新的激励标准。

相对于薪酬的分配，干部的安置更为复杂，处理不好容易引发连带矛盾。如何消化合并后多达33人的超编管理队伍？对此，集团执行两个不变：岗位不变、待遇不变，让新进干部安心，也让一旁关注的新进教师放心。为了使普通学校的干部尽快胜任集团大校新岗位的要求，集团进行了科学编队，边任用边培养，并且通过几年的实践，摸索形成了适合自己的“雁阵管理”模式。

“雁阵管理”的原理，就是团队分工越明确，团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。集团变“集权”为系统开放式“分权”，总校长全面负责、统筹协调四个校区的工作，各校区配备完整的管理团队，实行集团办公室统一协调下的执行校长负责制。各执行校长从六位副校长中任命，他们不仅作为某一校区工作的负责人，还从“条”上分管整个集团的某方面工作。30余人的庞大管理团队组成了一个分工明确的大雁阵，各校部又成为相对独立又紧密联系的四个和谐、高效的小雁阵，其同频共振产生的“向上之风”，极大地增强了组织的管理效能。在编队前行的过程中，集团实现了新进干部的快速成长。总结文艺二校管理层的责任文化，就是对自己，干好负责的板块；对他人，换位思考，补位工作；对团队，树立一盘棋的观念，求同存异，取长补短，既讲分工，更讲合作。

三、集团发展：课程重构+和而不同+家校联动

1. 课程重构，构筑更丰满、更适合的课程体系

在集团化办学之前的三年间，沈阳市“人走关系动”的教师实质性交流已经使文艺二校更替了60名教师，但是学校并没有出现社会上一度担心的“滑坡”。是什么平抑了大比例教师交流可能给学校带来的波动呢？我们认为，除了责任文化对教师所发挥的引领、激励功能外，课程的作用不可替代。也就是说，课程改变了教师的行为方式。

集团的课程价值主要体现在把脑认知科学引入课程体系，即集团以开发全脑为目标，设计、引入课程，整体架构了较为完整的课程体系。同时，我们跨入集团化大门之后的课程重构，并不是简单地推广、普及原母体学校的课程，而是对并入学校的优质课程资源进行筛选、纳入。现阶段，集团的校本课程发展至四大课程模块、八大课程门类、29门可选课程，其中，我们将原行知小学的“做中学”科学实践课程、原顺通小学依托于马琳乒乓球学校的乒乓球课程、原149中学小学部依托沈阳农业大学的学农实践课程，先后融入母体原有的课程体系。这种重构不仅提升了集团的课程品质，也找到了学校融合的对接点，有利于教师的文化认同。学校通过精心安排，让四个校部有限的空间资源得到最充分的共享，学生可根据学习兴趣及需求，在学校提供的选修课程中，制订符合自身学科特长及学习兴趣的个性化专属课表。全脑内涵、动态课程、引入师资、自主选课的四方面课程特色，成为集团增值的亮点。我们感悟到，课程这一竞争力不会因为集团物理体积的大与小、人员流动的多与少而丧失，在学校重组的情况下，优质资源的纳入，使得课程优势不是被稀释，而是更为丰满、更为适合学生的个性化发展。

2.“一部一品”，打造和而不同的“1+X”格局

文艺二校的集团管理有统有分。整体做到五个统一，即办学理念、学校标识、质量管理、教师发展、学生培养的基本目标统一。同时，各校部根据每个校区的环境、资源等条件，尤其是学生分年段布局的现状，成功打造出“1+X”的办学特色，使每个校部都有适合自己的“X”绝活：不同年段有不同的育人方法，不同校部有不同的活动设计，每个年龄阶段的孩子有不同的教育体验。在每一个校部，学生都是活动的主角、主体，他们走过三个校部、经历三次“毕业”，成长的足迹清晰可见。这种和而不同的格局，成功地将各校部人员的能动性、资源的优越性和儿童的身心发展规律结合起来，实现了集团各校部各美其美。校部教育的专属关照，让家长逐渐减少了对孩子六年间多校部迁移带来不便的抱怨，更多的家长在看到“一部一品”的积极成果后，对学生发展空间扩大、发展机会增多、发展方向更适合给予了积极认可。 

3. 家校联动，培育助推集团品牌增值的“生力军”

学校集团化发展后，家长必然会产生某些担心和质疑。我们与其被动接受家长的要求、指责和埋怨，不如“把家长放在老师的位置上”。我们认为，最好的做法莫过于敞开大门，主动请家长走进学校、了解学校、参与管理，使家长从参观、参加到参与，直到成为集团整个管理体系中的一个重要组成部分。集团成立了各级家长委员会；招募家长志愿者，携手为学生服务；开设家长讲堂，扩大教育资源；进行家长培训，引领家庭教育。家长由“幕后”走向“台前”，亲眼看到了学校的发展、新进教师的成长以及正能量在团队中的传递，他们积极加入这个团队，与学校一道，顺利完成了校部调整、师资认可、阳光分班等涉及学生及家长切身利益的一个又一个艰难的任务。家长队伍成为集团发展的一支不可或缺的力量，成为助推集团品牌增值的“生力军”。